爐具家族企業不應交班紈绔子弟

【中國廚房設備網】  海底撈“骨湯門”、雙匯“問題火腿”等“質量門”事件日前被接連引爆，“中國制造”的品牌形象被撞了一下腰。在中國制造企業轉型升級遭遇人才及管理難題之際，應GMC優質制造商聯盟及環球市場集團的邀請，76歲的“全球第一CEO”杰克?韋爾奇于9月7日到訪中國上海，為中國中小企業指點迷津。

中國企業可借鑒日韓經驗

贏周刊：很多人認為，原材料價格上漲、人民幣升值等因素令中國制造業日益維艱，其他國家的制造商也開始和中國制造業相抗衡了，中國制造業應如何應對？
　　杰克?韋爾奇：原材料（價格）上漲與中國現在的通貨膨脹有關，但其他發展中國家也面臨原材料成本不斷上升的問題。在這種局面下，中國制造商有危機意識是好現象。從中國制造的角度來說，企業必須沿著價值鏈往上走，提高創新能力，生產出高附加值的產品，要創造出自己的品牌。這些是中國制造商必須做的，因為一旦在價值鏈上不斷往上爬的時候，品牌上升，總成本會下降。
　　中國現在的低成本優勢仍然能夠持續10年或者20年時間，但是中國企業肯定不可能長期依靠低成本持續下去，中國必須要提高產品質量，要進行創新，必須要有成千上萬家像蘋果一樣的公司，為世界創造出獨一無二的產品。

贏周刊：那么中國企業在往外走的過程中，應如何提高自己的品牌？
　　杰克?韋爾奇：中國公司要改善他們在海外的形象，最佳辦法是改善產品質量，這完全可以從日本和韓國同行的全球化經歷中學習。一開始他們產品質量也不是太好，但隨著他們把質量做得越來越好，越來越多消費者開始喜歡他們的產品，最終韓國和日本（企業）贏得了成功。中國的生產企業，也可以利用自己過硬的質量贏得世界消費者的信任，建立起自己的聲譽。但是中國現在有點迷失，中國在全球有影響力的品牌仍不多。

贏周刊：企業進行海外擴張，怎么才能不走彎路？
　　杰克?韋爾奇：一個公司進入另一個國家市場的時候，必須把最棒的人才帶到當地，而不是隨便在當地招人。去之前，必須對當地市場有足夠的了解，生產出來的產品必須是這個國家本來就缺乏的高質量的產品、能帶給當地消費者真正價值的產品。
　　很多跨國公司在中國市場沒有成功，原因在于他們沒有生產出獨有的產品或差異化的產品。通用電器當時來到中國市場，帶來的是最有效的噴氣機引擎、CT掃描儀、MI核磁共振掃描儀，中國市場當時沒有這些產品，這是通用電器能在中國市場獲得成功的原因。

先人才后產品

贏周刊：大家很關心的是您的管理經驗能否在中國落地，真正幫助到中國企業，畢竟中國絕大多數制造商規模還是很小。您曾說過，要培養最了不起的人才，通過他們去創造最了不起的人和服務，這是您最重視的核心之一。在這方面，中國企業應當注意什么？
　　杰克?韋爾奇：在開始業務時，一個企業可能會有20或100個雇員，這時更多的是關乎團隊質量的問題，而不是數量。中國企業對團隊質量并不是特別關注或關注不夠。
　　沒什么事比讓公司雇傭的員工與公司共同發展更重要了。企業必須保證團隊中有最優秀的成員，不能容許有任何表現不佳的員工，這樣才能推動整個團隊的提高。5個人組成的團隊，有一個不好，就有20％的瑕疵率，瑕疵員工不會讓你發生任何事故，但會帶來公司的滅頂之災。企業老板每天都要和表現不佳的員工進行斗爭，不斷提高員工的水平和質量。
　　領導者每天要考慮的事情，就是要讓員工感受到他們是重要的，讓他們知道自己的缺點、優點在哪，要不斷強化并告訴他們進步的情況如何，目前發展到什么程度，如此不斷推動人才的質量發展和提升。
　　對每一個崗位，領導者要非常清楚地了解，是哪幾位候選人能夠勝任這方面的工作？如果有人被提升或者離開公司，怎樣能以最快的速度將勝任的候補人選填補到空缺當中去？這需要你每天和你的團隊耳鬢廝磨，了解他們的方向，而不是只關注產品。為什么很多企業領導人會在公司進入下一步發展階段的時候面臨瓶頸？因為當他們獲得成功時，注意力就已經轉移到產品上了。
　　企業老板要學會從傳統為導向的運作，轉向關注人才，保證最佳人才優勢，這個過渡非常重要，要建立起很好的團隊和組織。因為隨著公司產品的增加，企業老板不可能事事親力親為，需要一個團隊去幫助企業獲得更大的成功。

用人的“活力曲線”

贏周刊：您的“活力曲線”一直被稱為用人秘訣，即在一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。對員工建立這樣的分級制度在不同的文化中或多或少會遇到一些爭議。您怎么看？
　　杰克?韋爾奇：一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％里面的人和職位，以便做出準確的獎懲措施。好比產品差異化，公司不能在質量比較差的產品上花費太多精力及資源，必須把全部精力放在最佳產品，當一個產品能實現40％－50％％的增長時，這時你的問題應該是怎樣使它貢獻100％的增長。
　　公司要將最好的資源放在最好的員工身上，但因為20％的比例并不是一直保持不變，因此需要不斷關注哪些人有杰出的表現。對于70％的那部分人，讓他們了解可以通過自己的努力上升到最優秀的20％當中，因此CEO也要思考如何多花一些時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓使他們成長。但要保證讓他們了解自己目前的水平。
　　對于10％的那部分，則不要在他們身上花很多時間。對于有很好的表現但做人糟糕的那部分人，應當避免，因為這類人會讓公司受到打擊。雖然能有很好的績效但人品很差的經理會使得整個組織從里到外都有文化上的影響。

贏周刊：內部培養人才的速度往往很難跟上公司的發展，解決這一問題的一個做法是引進外部人才，但外部人才進入后往往水土不服，您怎么看？
　　杰克?韋爾奇：我們應該盡可能在內部發掘人才。引進外部人才一般存在兩種情況，一是與企業文化不搭；一是會對公司里面的員工感到失望，因為他們一直努力工作就是希望能得到晉升，但你沒給他這個機會，這對企業發展并不利。
　　當然，有些特定崗位需要從外面招聘，但我認為75％－85％要找公司內部的人，他們經過很好的培訓，對公司文化比較了解，也知道公司的發展方向。管理者要非常關心自己的員工，從內部培養領導人，而不是從外部引進。

家族企業不應交班給紈绔子弟

贏周刊：中國民營企業經過20多年的發展，已到了向下一代交班的高峰期。家族企業應如何選擇與培養自己的第二代接班人？
　　杰克?韋爾奇：家族企業管理到最后， 家長式管理人員最終必須在職業經理人或者他的兒女之間作出選擇。每個企業主遇到的情況都不一樣，有時企業家可以給兒子買帆船，讓他自己去揚帆(把他從公司剔出去)，先交給職業經理人管理。但有時這些職業經理人由于不了解公司文化，會把公司帶到災難性的境地。因此這個問題沒有標準答案。但有一點是毫無質疑的，就是千萬便不要把家族企業交給無所事事的子女進行管理，僅僅因為他們是富二代就交予他們管理是不對的。

贏周刊：很多中國企業到海外進行并購，但成少敗多，中國企業到海外并購要注意什么問題？
　　杰克?韋爾奇：并購不光是數額大小、市值大小的問題，涉及到很多層面。并購失敗很大原因是兩個企業之間的文化并不能夠相融合。收購一個企業之前，一定要了解他們的想法及企業文化，如果發現兩者文化不能融合，那就不要并購了。
　　梅賽德斯奔馳收購了克萊斯勒，可能花了一年時間進行商討，沒有達成最后的一致而告吹了。不是說梅賽德斯奔馳的汽車質量不好，或者他們不能夠保證克萊斯勒汽車的質量，實際上是由于他們不能對財務（問題）達成一致，不能對其他各項事項達成一致。

贏周刊：中國制造的未來，我們除了創新之外，還有什么其他可以做？
　　杰克?韋爾奇：創新每天都會發生，有些可能不一定是顛覆式的，比如我們在GE的創新就是銷售方式的創新。我們認為，做最好的產品，把它銷售給客戶是一個很好的想法，但僅僅這樣還不夠，要思考怎樣才能更好地與比較挑剔的客戶打交道，怎么對客戶進行終身服務。這會幫助我們建立很好的業務模式和銷售模式。
　　留住客戶對公司來說是最有價值的東西，可以和客戶達成伙伴關系，可以提供給他們質量保證和其他相應的保證，有專人對產品質量每年進行服務和跟蹤，對客戶來說，能使他們喜歡用我們的產品并成為忠實客戶，這也是每天創新及留住客戶的最大收獲。

杰克 .  韋爾奇
　　原通用電氣（GE）董事長兼CEO，執掌GE20年，使通用電氣的市值由130億美元上升到4800億美元，排名從世界第10升到第1。他帶領通用電氣從一家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的業界領袖級企業。憑此業績，他享有“全球第一CEO”、“美國當代最成功最偉大的企業家”等聲譽。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

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